Livro: O Mito do Empreendedor

Muita gente vê o empreendedor como alguém especial, quase um herói. No Brasil, então, muitos fogem deste tipo de atribuição, por sentirem o peso da responsabilidade. Aqueles que se aventuram, na grande maioria dos casos, são excelentes técnicos que decidem “não trabalhar mais para o patrão”. Logo, vêm que é um pouco mais do que isso.

Você quer ajudar alguém que quer empreender, ou é você mesma essa pessoa? Então, atenção a este livro que tira os mitos relacionados ao vendedor.

Muita gente cria o mito de que o empreendedor cheira a nobreza, tem esforços elevados e sobre-humanos e também o associa a compromissos com ideais quase intangíveis. Pois o autor deste livro, Michael E Gerber, consultor de empresas, afirma que este tipo de pessoa até existe, mas que é muito raro.

Ele explica que, na grande maioria das vezes,  o empreendedor – aquele que teve um corajoso lampejo e decidiu criar um empreendimento – é alguém que tinha um conhecimento técnico e decidiu abrir seu próprio negócio. Não importa a razão, se foi o olhar feio do patrão, o contracheque menor que as dívidas, houve o lampejo e a decisão.

O primeiro alerta de Gerber ocorre logo no primeiro capítulo. A suposição fatal é: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. E aí que começam os problemas.

O Empreendedor, o Gerente e o Técnico

Ele afirma que um empreendedor, em geral, tem três pessoas dentro de si mesma: o empreendedor, o gerente e o técnico. O maior problema é que cada um destes quer ser o patrão. Esses três iniciam um negócio para… livrar-se do patrão que lhe paga um salário menor que ele merece… aí começam os conflitos internos.

O empreendedor é o visionário dentro de nós. O sonhador. A energia por trás de toda atividade humana. Em geral, vive no futuro, pouco no passado e quase nada no presente. A personalidade fortemente empreendedora tem extrema necessidade de exercer o controle.

A personalidade gerencial é a pragmática, o planejador que busca ordem e previsibilidade. O gerente, normalmente, vive no passado, na tentativa de manter o status atual.

A personalidade técnica é o executor. Em geral, é o que vive o presente e seu lema costuma ser: “se quer algo bem feito, faça você mesmo”. Ele detesta o sonhador que só lhe traz uma grande ideia a todo momento. Tampouco o gerente, que tenta impor ordem ao seu trabalho.

O problema todo, é que temos as três personalidades dentro de um empreendedor e o objetivo é equilibrar cada uma das partes, porque, no fundo, todos têm razão e contribuem para o sucesso.

Fases da empresa

A seguir, sempre em linguagem simples e divertida, Michael Gerber detalha as fases de uma empresa, começando pela “Infância”, que é a fase empreendedora. Ela ocorre quando o perfil técnico está em primeiro plano. O problema é que, se tirar o técnico do negócio, acabou tudo. A infância termina quando o técnico fica cansado de fazer tudo e percebe que algo precisa mudar.

A seguir, vem a fase da “adolescência”, período de crescimento da empresa… e do caos. Momento em que muitos empreendedores decidem que é melhor ser pequeno, ou fechar as portas. Neste período, as melhores habilidades de gestão são necessárias.  Esta é uma fase marcada pela zona de conforto, com o negócio em expansão. Para o técnico, é a quantidade de trabalho que ele consegue fazer. Para o gestor, a quantidade de pessoas que ele consegue supervisionar. Para o empreendedor, a quantidade de pessoas que compartilham a sua visão.

Mas, chega a fase de ter que tomar uma decisão. Quando as coisas se complicam, porque sente que está perdendo o controle, a vontade é voltar a ficar pequeno. A segunda opção é ir fundo, tentar crescer o negócio com velocidade suficiente para gerar dinheiro e contratar os recursos necessários para que se torne o gerente. Outra opção é aguardar e esperar que alguma ordem apareça no caso. Ou, finalmente, passar ao estágio de maturidade, ou seja, aprender novas habilidades e assumir prioridades diferentes.

A fase da maturidade é momento em que novamente o empreendedor visionário deve guiar a empresa para um futuro brilhante. No entanto, nem sempre é necessário que uma empresa passe pelas fases anteriores para chegar à maturidade. Muitas empresas já cresceram grandes, como IBM, McDonalds e Procter & Gamble. O que fez a diferença nestas empresas foi a perspectiva diferente.

O modelo da franquia

Segundo o autor, melhor estratégia para um negócio bem sucedido é ver que a operação funcionaria como um protótipo que será duplicado em um grande número de franquias. De acordo com Gerber, duas regras devem ser seguidas para criar este modelo:

• Exceder as expectativas de seus clientes, funcionários, funcionários e credores, de modo consistente. Por isso é muito importante criar valor agregado ao negócio.
• O sistema deve ser operado até mesmo por pessoas que tem baixos níveis de habilidades, replicando o modelo.

Por isso, a dedicação em desenvolver o negócio é mais importante que o negócio em si. Michael Gerber mais uma vez cita o McDonalds como exemplo. Cada detalhe foi criado e testado no protótipo em que tudo é rigidamente controlado. O tempo de fritura das batatas e do preparo dos hamburgueres é todo controlado por limites de tempo. As palavras de ordem são disciplina, padronização e ordem. A limpeza, é meticulosamente realizada, para que não se confunda “econômico” com “negligente” ou “barato”.

O franqueado – investidor que compra os direitos de operar um restaurante no modelo e na marca do McDonalds – deve realizar um treinamento na Universidade do Hamburguer, onde, ao invés de aprender a fazer sanduíches e outros preparos, ele aprende a como realizar toda a operação, aprendendo todos os detalhes do negócio.

No McDonalds, o sistema é dependente de sistemas e não de personalidades ou especialistas. Todos os sistemas são amplamente documentos em um Manual de Operações formais, com o passo a passo do trabalho a ser articulado e os padrões de desempenhos que podem ser especificados. Isso inclui até mesmo as cores a serem utilizadas na construção e uniformes dos funcionários e colaboradores. Assim, descreve como entregar um serviço de qualidade uniforme e previsível, o que é ótimo para encantar clientes.

Trabalhe O seu empreendimento e não EM seu empreendimento

Essa é a ideia central de Gerber. Para isso, é importante seguir as seguintes perguntas:

• Como posso fazer meu empreendimento funcionar, sem depender de mim?
• Como posso fazer meu pessoal trabalhar, sem interferir constantemente?
• Como posso sistematizar meu empreendimento de tal maneira que seria possível copiá-lo cinco mil vezes, e que a cinco milésima cópia funcionasse tão perfeitamente quanto o original?
• Como posso ser dono de meu empreendimento, mas sem ser escravo?
• Como posso passar meu tempo fazendo os trabalhos que adoro, em vez de ter de fazer aqueles que sou obrigado?

Processo de desenvolvimento de um empreendimento

O livro segue com vários toques que podem fazer toda a diferença. Como por exemplo perguntar “olá, você já esteve aqui alguma outra vez?” ao invés do batido “posso ajudar”. Também orienta a dar um pequeno e leve toque no braço, cotovelo ou costas de cada freguês, o que pode trazer um aumento de vendas (se bem que, atualmente, essa dica possa ser desconsiderada porque pode trazer mais problemas que soluções!)

Ele faz uma interessante distinção entre Criatividade e Inovação. Criatividade é pensar em novas ideias, enquanto Inovação ocorre sempre que boas ideias são colocadas em prática.

Outro importante componente é a quantificação. Os números mostram quanto impacto a inovação gerou. Por isso que bons negócios registram e quantificam tudo, melhorando estes números da melhor forma. Depois de rastrear os números construir uma base de dados para analisar a saúde e o progresso do negócio.

Finalmente, a orquestração, que é similar a otimização. É remover as complexidades operacionais do negócio, produzindo os melhores resultados. A orquestração começa com a inovação, é validada pela quantificação e incorpora as melhores práticas documentadas nos manuais do negócio.

Passando por estas três fases, surge um modelo de franquia em que os resultados toram-se previsíveis e consistentes.

O objetivo básico

A principal diferença marcante entre pessoas bem sucedidas e as que não são, é que as primeiras não deixam o destino se encarregar de suas vidas – eles criam ativamente ao invés de aguardar que as coisas aconteçam. Por isso, perguntas que aparentemente nada tem a ver com o negócio são tão importantes:

• Como eu quero que minha vida se pareça?
• Como quero que minha vida seja no dia-a-adia?
• O que gostaria de poder dizer que efetivamente sei sobre minha vida?
• Como gostaria de relacionar-me com outras pessoas em minha vida (incluindo família, amigos, parceiros de negócio, clientes e comunidade?
• O que eu gostaria que as pessoas pensassem sobre mim?
• O que eu gostaria de estar fazendo daqui a dois anos? Daqui a dez anos? Daqui a vinte e cinco anos?
• O que eu gostaria de aprender durante a vida (espiritual, física, financeira, técnica e intelectualmente?
• De quanto dinheiro precisarei para realizar as coisas que desejo concretizar e quando precisarei dele?

Estratégia organizacional

Para que o negócio funcione como um protótipo de franquia, um descritivo de cada função na empresa precisa ser preparado para cada posição, especificando os resultados a serem alcançados e as métricas para análise.

Estratégia Gerencial

É preciso criar sistemas que permitem que pessoas comuns produzam ótimos resultados. Quanto mais simples e direto o sistema de gestão, melhor. Em geral, em negócios bem sucedidos, são criados checklists que detalhem os passos específicos que os colaboradores devem seguir para criar um cliente satisfeito.

Estratégia de pessoas

Deve-se criar um ambiente de forma que cumprir as responsabilidades seja mais importante do que evita-las. Por isso, deve-se verificar que cada funcionário entender porque devem fazer alguma tarefa. Compreender que o cliente deve sempre sentir que têm razão, que ajam como os melhores da sua área e que o crescimento venha do desenvolvimento de novas habilidades.

Estratégia de marketing

As decisões de compra são sempre irracionais ou baseadas em emoções. Por isso, para ter um marketing efetivo é preciso saber quem é seu cliente e quais são as necessidades dele. Por isso, é importante levantar as informações relevantes, concentrando-se em criar mensagem de marketing que traga respostas favoráveis.

Estratégia de sistemas

Existem três categorias de sistemas que criam negócios bem sucedidos:

• Físicos: incluem objetos inanimados como computadores, escritórios, materiais de trabalhos, máquinas e equipamentos.
• Maleáveis: pessoas, ideias, documentos, procedimentos etc.
• Informação: dados sobre interações entre os sistemas físicos e maleáveis.

Cada sistema deve se integrar a empresa como um todo, criando uma sinergia interna. Os melhores, são tão integrados, que é impossível separá-los.

O que aprendi com este livro

Este livro, em primeiro lugar, desmistifica a figura do empreendedor como um super-heroi. Traz uma visão técnica e organizada de construção de negócios bem sucedidos.

Para isso, deve-se perseguir a ideia de padronizar e documentar intensamente todos os procedimentos e detalhes que descrevem um negócio bem sucedidos. Michael Gerber traz todos esses passos em uma linguagem fácil, acessível e didática.

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