Livro: Marketing de Guerra

Este é um dos livros mais emblemáticos do moderno marketing, lançado em 1986. Apresenta didaticamente quatro cenários estratégicos e me levou a apaixonar-me pelo assunto. Ainda atual, é a leitura que recomendo nesta semana.

O livro começa destrinchando os períodos do marketing. Se, anteriormente, as empresas eram voltadas a produção, não importando o desejo dos consumidores. Na era do marketing houve um grande avanço inovador que foi orientar a empresa em direção ao cliente.

No entanto, simplesmente saber o que os clientes querem, já não bastava, pois praticamente todos os competidores estão atendendo os mesmos desejos e necessidades. Então, também se tornou necessário que o problema das empresas não é mais o cliente, mas os concorrentes.

Em um ambiente competitivo de livre mercado, o marketing ocupa-se de verificar quem vai ganhar espaço – participação de mercado, índice de vendas, lembrança na mente do consumidor e até mesmo na prateleira do supermercado.

Al Ries e Jack Trout, os autores do livro, defendem que é preciso conhecer e detalhar cuidadosamente cada participante do mercado, verificando seus pontos fortes e fracos e elaborando um plano de ação para explorá-los ou se defender.

O princípio da força

O livro cita muito o pensamento de Karl Von Clausewitz, general alemão, que viveu entre o fim do século XVIII e começo do XIX. É considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra, na sua obra “Da Guerra”.

O primeiro princípio da guerra é o da força superior, segundo o general, o mais importante. Ao contrário das românticas histórias de Hollywood, onde um punhado de soldados dizima o exército inimigo, na vida real, a vantagem numérica é o ponto mais importante.

Ele explica esse princípio com uma batalha entre um esquadrão vermelho, com nove mil soldados, e um azul, com seis mil soldados. Trata-se de uma superioridade numérica de 50%. Após a primeira saraivada de arma de fogo, a situação piora. Em lugar de uma vantagem de 9 a 6, é provável que a vantagem do esquadrão vermelho passe a ser 7 a 3, ou seja, uma vantagem superior a 100%.

Eles explicam que a força pode estar na força de vendas. Uma empresa com uma maior força de vendas sempre tem mais sorte que outra menos estruturada. Taí o motivo pelo qual cada vez os ricos ficam mais ricos e os pobres cada vez mais pobre.

Superioridade da defesa

Segundo a dupla Ries e Trout, a segunda regra da guerra é que é melhor defender-se do que atacar. Embora já sabermos que a superioridade numérica pode favorecer rapidamente um lado da batalha, a posição defensiva é mais forte do que a ofensiva e isso modifica matemática da guerra.

Em geral, tirar clientes do concorrente é muito mais difícil do que conquistar um cliente que não está compromissado com empresa alguma. Em uma guerra, o ataque exige muito mais recursos, tempo e logística do atacante do que do defensor.

O campo de batalha

Em uma guerra, o bom general estuda cuidadosamente o terreno antes do combate, porque o local da batalha é outro fator determinante.

Cada colina, montanha, rio ou construção é analisado cuidadosamente por suas possibilidades ofensivas e defensivas. A posição do inimigo neste território também é estudada, para evitar a todo custo um ataque surpresa vindo de uma direção inesperada.

Ao contrário do que se pensa, as batalhas de marketing não ocorrem em escritórios ou supermercados, mas dentro da mente dos seus clientes e consumidores em potencial.

Por isso, Ries e Trout defender que mapear o campo de batalha mental dará uma vantagem surpreendente, já que muitos concorrentes nem imaginam onde a batalha está sendo travada. Isso é realizado por meio de pesquisa, com a finalidade de detectar quem está na posição privilegiada na mente do consumidor.

A posição do líder – princípios da guerra defensiva

Um dos conceitos mais importantes é a questão de liderança. As empresas tendem a lançar lideranças das formas mais criativas (“líder a leste do Mississipi nas manhãs de segunda-feira”, por exemplo). Mas os líderes de verdade são aqueles que os clientes percebem como líderes.

A melhor estratégia defensiva é a coragem para atacar a si mesmo. Explico: é a capacidade da empresa em fortalecer sua posição na mente do consumidor lançando novos produtos ou serviços que tornem obsoletos os seus próprios produtos já existentes. No Brasil, temos como grande exemplo o Sabão Omo. A concorrência não mede esforços para superá-lo no mercado e a Unilever faz o mesmo, desenvolvendo inovações e lançando novos produtos (eu, por exemplo, quase escrevi “sabão em pó Omo”, mas, atualmente, a linha é “lavarroupas”, incluindo versões em pó e líquido com diferentes versões, em uma ampla gama de produtos que o mantém como líder no segmento).

Os fortes movimentos da concorrência devem ser bloqueados. Os líderes têm uma chance que os competidores não têm: se o líder perder a oportunidade de defender-se, pode ainda copiar o movimento competitivo e bloquear o ataque. Mas, para isso, é preciso agilidade para que a resposta ocorra antes que o oponente se firme.

A guerra ofensiva: atacando a posição do líder

Em uma ofensiva, a principal consideração é a força da posição do líder. Deve-se questionar como diminuir a participação do líder no mercado. Para isso, a ideia é encontrar a fraqueza na força do líder e atacar neste ponto com todas as forças que tiver, em uma frente tão estreita quanto possível.

O exemplo de guerra utilizado no livro é a batalha de Termópilas, quando uns poucos espartanos venceram as forças imperiais de Xerxes I ao concentrarem seus esforços no estreito de Artemísio.

Neste ponto, a ideia é se tornar referência naquilo que o líder está deixando de fazer.  Assim como Aquiles tinha um tendão que, atingido, o levou a cair, deve-se buscar a fraqueza do líder e atacar aquele ponto.

Os princípios da guerra de flanqueamento

Flanqueamento pode ser uma das formas mais inovadoras de combate em uma guerra no mundo dos negócios.

Ao invés de atacar o concorrente frente a frente, a ideia é atacar pelas bordas.

Uma boa estratégia de flanqueamento deverá ser planejada em uma área incontestada, onde a chave é fazer com que o cliente o coloque em uma nova categoria. É desnecessário um produto totalmente inovador, mas sim, deve ter algum elemento de novidade ou exclusividade.

Em marketing, essa é a segmentação, onde busca-se um segmento ou nicho (espaço) de mercado onde ninguém está estabelecido. Então, deve-se ocupar este segmento, principalmente com elemento surpresa. Quanto maior a surpresa, maior o tempo necessário para o líder reagir e tentar cobrir-se. A surpresa tende a desmoralizar o inimigo, porque a força de vendas (ou soldados) ficam sem saber o que fazer até receberem novas instruções.

Um exemplo é o lançamento da Pepsi Diet, quando a Coca-Cola estava bem estabelecida. Mais recentemente, a mesma Pepsi lançou ataques de flanqueamento com a Pepsi Twist e outra marca, H2Oh, em que a oponente ainda não conseguiu combater à altura.

A guerrilha

Vietnã, China de Mao Tsé Tung, Cuba de Fidel Castro são elencadas pelos autores como exemplos onde o poderio dos Estados Unidos foram insuficientes para vencer a guerra. O que estas guerras históricas têm em comum? O poder do movimento de guerrilha.

Sempre que há uma desproporção muito grande entre as forças dos oponentes, a guerrilha é uma opção.

Os autores ensinam que a guerrilha pode ser lutada em um terreno, um segmento de mercado, tão pequeno que seja desinteressante para uma grande empresa atacar. Pode ser geograficamente pequeno ou um pequeno volume.

A ideia é reduzir o tamanho do campo de batalha para conseguir uma superioridade em força em um terreno inconveniente para o inimigo. É a imagem do peixe grande em uma pequena lagoa. É inconveniente para o grande oponente.

A principal vantagem do pequeno são as decisões rápidas, que pode ser um bem precioso na competição com grandes empresas, que costumam ser lentas nas decisões.

Mas atenção: guerrilheiros devem estar prontos para fugir ao primeiro aviso, se a batalha virar contra si. Segundo os autores, empresa que foge vive para combater outro dia. Guerrilheiros são rápidos para abandonar as trincheiras e atacar o próximo território vulnerável.

O bom general

Al Ries e Trout fazem uma crítica aos estrategistas de escritório. Segundo Clausewitz, só podem desenvolver uma estratégia efetiva o general com conhecimento profundo e íntimo do que acontece no front de batalha.

Por isso, é preciso conhecer bem o negócio para que esteja capacitado a desenvolver boas estratégias para as empresas.

Outra qualidade importante de um bom general de marketing é a flexibilidade para ajustar a estratégia à situação apresentada pelo mercado e não vice-versa. Antes de tomar uma decisão, deve considerar seriamente todas as alternativas e ouvir todos os pontos de vista, dedicando-se a conhecer os fatos e construir sua estratégia baseadas em informações fiéis do terreno, de si mesmo e dos inimigos.

O bom general deve ter suprimento ilimitado de ousadia para enfrentar seus superiores, associados e subalternos que podem defender abordagens diferentes no mercado. Deve encontrar em si a força de vontade e a coragem mental para prevalecer.

Finalmente, deve conhecer as regas da guerra. Estudar casos reais de sucesso, dominar qualquer jogo ou esporte. Evitar atalhos que, na guerra do marketing, não levam a lugar algum. Segundo os autores, conhecer tanto as regras até chegar ao ponto de conseguir jogar sem se lembrar delas.

Recomendo porque…

Nesta resenha, falamos muito das quatro abordagens de uma guerra que podem ser aplicadas a empresas no campo de batalha mercadológico. A posição do líder (defesa), a posição de quem quer o lugar do líder (ataque), a de quem tem uma força muito menor de ataque, mas pode começar pelas beiradas (flanqueamento) e aqueles que são tão pequenos que podem ser esmagados pelos líderes – a menos que lute em um campo tão desconfortável quanto desinteressante para eles.

Enfim, um dos melhores livros de estratégia empresarial que eu já li.

#leiturarecomendada